Выбор направления атакиСтратегии претендентов на лидерство
Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola — весьма крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).
Определение стратегических целей. Прежде всего компании, претендующей на лидерство, необходимо определить стратегические цели. Большинство фирм в качестве главной долгосрочной задачи избирает расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если тот подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, сначала Xerox потеснила компанию ЗМ на рынке копировальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, предложив потребителям портативные копировальные аппараты. Нередко атака преследует цель завоевания определенной доли рынка. Например, компания Bic никоим образом не собирается вступать в схватку с Gillette за лидерство на рынке аксессуаров для бритья — она всего лишь пытается расширить свои рыночные позиции.
Другой путь для претендента — атака близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атакующая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее намерения входит поглощение последней.
Общая наступательная стратегия. Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизанскую войну.
При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать его модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера.
Фланговая атака осуществляется по двум направлениям — географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, открыли свои торговые представительства в средних и небольших городах США, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Другая фланговая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией. Данную стратегию успешно реализовала пивоваренная компания Miller Brewing, создавшая рынок легкого пива.
Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях.
Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению. Например, в попытке противостояния такому суперконкуренту, как компания Microsoft, заполонившей своим программным обеспечением весь мир, Sun Microsystems лицензировала программный продукт «Java», который может быть использован в самых разных устройствах. После того как в бытовой электронике произошел переход на цифровую передачу сигналов, «Java» получила очень широкое распространение. Более 200 компаний приобрели лицензию на его продажу; в своей работе его используют более 2,5 млн разработчиков софта.
Один из самых коварных атакующих приемов — совершение обходного маневра, цель которого — нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий. Например, Pepsi-Cola и Coca-Cola часто сходятся в лобовых атаках, однако они никогда не пренебрегают обходными маневрами. PepsiCo выложила $3,3 млрд за соковый гигант Tropicana. Зачем? На трехмиллиардном рынке апельсинового сока Tropicana со своими 42% была далеко впереди принадлежавшей Coke компании Minute-Maid (24% рынка). Кроме того, Pepsi стала обладателем марки «Gatorade», купив ее владельца, компанию Quaker Oats. Приобретение «Gatorade» позволило Pepsi довести свою долю на рынке спортивных напитков до 80%, а также дало явное преимущество перед Coke, которой принадлежит марка «Powerade»
Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и в конце концов захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения (см. вставку «Искусство маркетинга: партизанский маркетинг»). Партизанские действия — скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.
Определение стратегических целей. Прежде всего компании, претендующей на лидерство, необходимо определить стратегические цели. Большинство фирм в качестве главной долгосрочной задачи избирает расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если тот подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, сначала Xerox потеснила компанию ЗМ на рынке копировальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, предложив потребителям портативные копировальные аппараты. Нередко атака преследует цель завоевания определенной доли рынка. Например, компания Bic никоим образом не собирается вступать в схватку с Gillette за лидерство на рынке аксессуаров для бритья — она всего лишь пытается расширить свои рыночные позиции.
Другой путь для претендента — атака близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атакующая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее намерения входит поглощение последней.
Общая наступательная стратегия. Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизанскую войну.
При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать его модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера.
Фланговая атака осуществляется по двум направлениям — географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, открыли свои торговые представительства в средних и небольших городах США, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Другая фланговая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией. Данную стратегию успешно реализовала пивоваренная компания Miller Brewing, создавшая рынок легкого пива.
Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях.
Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению. Например, в попытке противостояния такому суперконкуренту, как компания Microsoft, заполонившей своим программным обеспечением весь мир, Sun Microsystems лицензировала программный продукт «Java», который может быть использован в самых разных устройствах. После того как в бытовой электронике произошел переход на цифровую передачу сигналов, «Java» получила очень широкое распространение. Более 200 компаний приобрели лицензию на его продажу; в своей работе его используют более 2,5 млн разработчиков софта.
Один из самых коварных атакующих приемов — совершение обходного маневра, цель которого — нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий. Например, Pepsi-Cola и Coca-Cola часто сходятся в лобовых атаках, однако они никогда не пренебрегают обходными маневрами. PepsiCo выложила $3,3 млрд за соковый гигант Tropicana. Зачем? На трехмиллиардном рынке апельсинового сока Tropicana со своими 42% была далеко впереди принадлежавшей Coke компании Minute-Maid (24% рынка). Кроме того, Pepsi стала обладателем марки «Gatorade», купив ее владельца, компанию Quaker Oats. Приобретение «Gatorade» позволило Pepsi довести свою долю на рынке спортивных напитков до 80%, а также дало явное преимущество перед Coke, которой принадлежит марка «Powerade»
Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и в конце концов захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения (см. вставку «Искусство маркетинга: партизанский маркетинг»). Партизанские действия — скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.
Реклама